Quelles sont les 3 erreurs de management les plus fréquentes?

En tant que manager, nous pouvons souvent avoir la tête dans le guidon. Notre esprit est sous la pression du terrain, des résultats ou alors des tableaux de bord et des retours à effectuer auprès de la direction. L’intensité des missions d’un responsable d’équipe commerciale peut, par conséquent, nous pousser à chercher la facilité. Alors voici 3 erreurs de management que tout bon manager doit éviter pour rester au cœur de son métier.

La vie d’un manager n’est pas simple. Et c’est encore plus le cas pour les managers opérationnels, mais aussi pour les managers intermédiaires. Il faut savoir jongler entre les impératifs du terrain, de vos équipes et vos objectifs commerciaux. Il faut être près de ses équipes tout en gardant son leadership et une certaine prise de hauteur. La pression du quotidien et l’activité commerciale ne permettent souvent pas de prendre cette hauteur, du recul sur son activité. L’activité à court terme l’emporte, dans ce cas, sur le moyen-long terme, et les objectifs principaux. C’est-à-dire le principal.

En effet, j’ai souvent remarqué que pris dans notre quotidien, ces réussites et ces petits embêtements, nous laissons passer le temps et faisons des erreurs de management qui coûtent cher à moyen terme. J’ai d’ailleurs été concerné par cette situation à deux ou trois reprises dans ma carrière. Alors voici 3 erreurs de management à éviter pour réussir dans ses missions sur le long terme.

Valoriser uniquement la performance

La première erreur que les managers font souvent est de se focaliser sur la performance. Ils sont concentrés sur les résultats, au quotidien, des équipes et des individus. Comment cela ? Allez-vous me dire. Hé oui, la performance, et les résultats commerciaux, ne doivent pas être le point d’attention principal d’un manager commercial.

En effet, s’il y a des résultats, surtout réguliers, c’est qu’il y a eu, avant, du travail, donc, de fait, des efforts. Et c’est ceci qui est le plus important : Les moyens que l’on se donne pour atteindre ses résultats. Se focaliser sur la performance, c’est prendre le risque de ne pas suivre son activité commerciale. Or, l’activité est primordiale pour réussir. Si des performances sont issues d’un contexte favorable, tant mieux. Mais quand le contexte va changer, le risque que les équipes ne soient plus capable d’être pro-active est réel. Il est indispensable de rester concentré sur ces efforts ? Cela passe par :

  • Des prises de rendez-vous.
  • Des initiatives.
  • Des propositions commerciales régulières.
  • Des planning organisées, et remplis, pour fidéliser la clientèle et prospecter.

Les conditions d’une réussite passent par là. J’ai toujours vu la différence entre des équipes habituées à travailler et des équipes qui œuvraient « au feeling, au petit bonheur la chance»,

Dans le même temps, se concentrer uniquement sur les résultats, c’est mettre la pression au mauvais moment de l’organisation commerciale. En effet, si un de vos commerciaux n’est pas dans ses résultats, que vous lui mettez une pression, même saine, sur ses performances, vous prenez le risque d’avoir comme réponse :

« Des chiffres pour faire plaisir. »

En effet, vos commerciaux vont chercher à faire des résultats «  a tout prix » pour acheter la paix. Ce genre de résultats coûte en général très cher dans votre relation client. Alors que dans les faits, si les performances de vos commerciaux ne sont pas à l’attendu, c’est bien que vous n’avez pas piloté leur activité, au quotidien, et ce depuis quelques-temps sans doute.

Se focaliser les talents à gros potentiel

L’autre grande erreur des managers est de se focaliser sur les commerciaux en sur-performances, sur les gros potentiels. Et il est vrai que c’est tellement simple. Quand vous avez un ou une membre de votre équipe qui fait plus du tiers de vos résultats ( et cela arrive souvent), il est tellement plus facile de s’appuyer sur ce dernier, ou cette dernière, pour aller chercher ses objectifs.

Pourtant, cette technique est très risquée. Le premier risque est celui de la discrimination. Pourquoi manager plus un individu que l’autre ? Parce qu’il est meilleur ? Parce qu’ils sont plus jeunes ? Et alors ?

Dans les faits, vous passez à côté de très grosses opportunités. En effet, imaginons que ce ou cette commerciale s’absente pour congés ou autres, voire quitte votre équipe, que se passe-t-il ?

Et bien vos résultats seront en baisse. Et ne comptez pas sur le reste de l’équipe pour prendre la relève par miracle. Vous êtes donc dépendant de ce ou ces gros potentiels.

Une équipe commerciale, c’est comme une équipe de foot. Il faut savoir manager ses collaborateurs en utilisant les forces de chacun. Un excellent commercial ne fera pas toujours un bon agent administratif ou ne sera sans doute pas le meilleur pour assurer la fidélisation client. D’un autre côté, les commerciaux que vous avez un peu oubliés, car mal a l’aise en prospection, sont peut-être redoutables pour fidéliser des clients et assurer l’après-vente. Et cet aspect du business est créateur de chiffre d’affaires.

Imaginez qu’un entraîneur de foot pilote toute son équipe pour aller marquer des buts. Ne regardant que la capacité à marquer un but, il passera à côté d’excellents défenseurs ou de milieux distributeur, indispensables pour gagner face à tout type d’adversaire. Et bien, c’est la même chose pour une équipe commerciale.

Privilégier le respect des processus

Enfin la troisième erreur que j’ai souvent croisée est celle du respect absolu des process. Alors non, bien évidemment, je ne vous dis pas de faire n’importe quoi. Si votre entreprise met en place des process, c’est qu’il y a une bonne raison.

Le souci est que certains managers se cachent souvent derrière ces process pour ne pas aller de l’avant, pour justifier un manque de performance ou, tout simplement pour se protéger. Or :

« Les process sont un cadre, et non un objectif. »

Vous ne devez pas confondre ce qui est interdit de ce qui n’est pas écrit, ou non explicitement autorisé.

J’ai eu un responsable hiérarchique, dans ma carrière, que me disait toujours :

« Si nous ne savons pas si nous avons le droit, nous y allons. Je préfère demander pardon que s’il vous plaît ».

Et il avait tellement raison. Je doute que nos directions nous demandent des comptes si nous faisons du business, dans les règles de l’art.

Il faut donc savoir prendre des risques et les assumer. Un bon manager stratégique ou intermédiaire saura reconnaître la prise de décision tout en l’orientant ou en expliquant pourquoi cette dernière ne peut être prise.

Si j’avais dû attendre des accords ou des décisions pour mettre en place des actions commerciales, je n’aurai pas eu le quart de mes réussites.

Voici, pour moi, les trois principales erreurs de management. Si vous en avez des différentes, n’hésitez pas à partager votre expérience en commentaires.

Laisser un commentaire